Skru op for meningsfuldheden i implementeringen!

Home/Connector/Skru op for meningsfuldheden i implementeringen!

Skru op for meningsfuldheden i implementeringen!

Organisationer sætter gang i udviklingsprojekter som aldrig før. Behovet for at ændre forretningsmodel, organisationsstruktur og virksomhedens it-understøttelse har aldrig været større, og hastigheden, hvormed det skal foregå, er konstant stigende.
Udfordringen er, at alt for lidt af det, vi sætter i gang, bliver omsat til ny praksis. Forskning viser, at op mod 70-90% af de videnbaserede indsatser vi sætter i gang for at ændre praksis, ikke producerer langvarige effekter (se evt. Kristensen et.al). Det sker ikke fordi, det ønskede mål er fejlbelagt, men derimod fordi implementeringen glipper et sted imellem gode intentioner og sejlivede rutiner. Bermudatrekanten ligger altså i kløften mellem forandringsorganisationens leverancer, linjeledere og medarbejderes evne og vilje til at omsætte intentionerne til ny praksis.

Eksisterende praksis
Med stor energi og entusiasme arbejder udviklingskonsulenter, projektmedarbejdere, og projektledere på at forberede ændringerne. Gennem udviklingsarbejde i projekt- og programorganisationer, langt væk fra de mennesker som gennemfører ændringerne i praksis, udtænkes forandringsprocesser, kommunikationsstrategier og uddannelsesplaner. Medarbejderne bliver informeret og sendt på kurser, hvor nye kompetencer skal tillæres. De bliver bedt om at deltage i (læs anvende ressourcer på at udføre) forberedende opgaver, som klargøring af data til konvertering, udrulning af nyt hardware og drøftelser af de nye arbejdsganges betydning. HVORFOR ER DET IKKE GODT NOK?

Krav til effekt
En af årsagerne til, at det ikke er tilstrækkeligt, er at den måde, vi forbereder forandringen, ikke skaber en involverende og meningsfuld proces for dem, der skal ændre adfærd i praksis. Meget af forandringsindsatsen påfører driftsorganisationen og medarbejderne ekstra opgaver, som skal passes sideløbende med de eksisterende driftsopgaver, og som hverken skaber motivation eller grundlag for at foretage de nødvendige ændringer.
En anden årsag er at langt de fleste af de implementeringsaktiviteter, der planlægges og gennemføres i dag, handler om at øge den individuelle viden. En alt for lille del handler om at gøre denne viden anvendelig og om at træne, hvordan vi hver især skal agere anderledes i samspil med hinanden.
For at skabe ny praksis og nye vaner i en afdeling skal vi øve os sammen. Vi skal få erfaringer i fællesskab og have gode dialoger om ændringerne og deres betydning for samarbejdsmønstre, rollefordelinger og opgaveløsning. Samtidigt skal der være et stærkt ledelsesmæssigt fokus på HVORFOR ændringerne er nødvendige. Også når det bliver besværligt og går ud over bidrags- og belønningsforholdet.
Det er ikke leverancerne fra forandringsprogrammet, der skaber effekten, men derimod medarbejdernes evne og vilje til at anvende leverancerne. Kun gennem medarbejdernes afprøvning og en fælles refleksion samt accept af nye roller og arbejdsgange skabes adfærdsændringer, der giver varig effekt.

Med en ofte anvendt metafor på organisatorisk effektivitet kan det også siges således:

• Ingen lærer at være koncertpianist ved blot at studere noder og kende sit instrument!
• Ingen lærer at være koncertpianist alene ved at kaste sig ud i at øve sig isoleret (med undtagelse af nogle meget få unikke talenter)
• Ingen lærer at være koncertpianist blot ved at holde alenlange møder med deres symfonikolleger om hvordan de skal spille et givent stykke.

At blive en dygtig koncertpianist, kræver at man sætter sig sammen med ensemblet og går i gang med at spille – og dér bringes både vores nodelære og færdigheder i spil – tilpasset alt det, de andre gør.

I de fleste implementeringsindsatser er der alt for lidt meningsfuldhed hos medarbejderne. Hvis kløften mellem forandringsorganisationens leverancer og medarbejdernes evne og vilje til at anvende disse, som de er tænkt, skal lukkes, er det nødvendigt at tænke implementeringsindsatsen med både forandrings- og driftsorganisationens øjne. Der er både top down og buttom up i succesfuld implementering. Kunsten ligger i mikset.

Vi må supplere med en tænkning nedefra i det enkelte driftsled. Hos ledere, mellemledere og medarbejdere i driftsorganisationen må der arbejdes mere med:

• Hvad forandringen betyder i netop vores enhed – hvilke ændringer skal vi konkret gennemføre?
• Hvilken ændring i adfærd kræver forandringen hos os og af hvem?
• At skabe små illustrationer af den ønskede fremtidige praksis, og skabe mulighed for dialog i eksisterende mødefora og samarbejdsorganisationer?
• At afprøve brudstykker af fremtidige arbejdssituationer i testmiljøer, mock-ups og eksperimenter, som igangsætter refleksion og efterfølgende dialog medarbejderne imellem (den foregår alligevel hver eneste dag – spørgsmålet er om ledelsen vil være med i dialogen).
• At forstå og at udnytte at ny praksis i høj grad opstår nedefra i organisationen.
• At forandringsledelse i lige så høj grad som i forandringsorganisationen, er et anliggende for linjelederne. Planlæg derefter.

Der er nok at tage fat på i fællesskab, hvis vi skal opnå varige effekter af vores igangsatte processer!

Søren Truelsen

Connector A/S

2017-10-05T16:04:42+00:00