Strategisk udvikling af velfærdsledelse

Home/Connector/Strategisk udvikling af velfærdsledelse

Strategisk udvikling af velfærdsledelse

I magasinet Danske Kommuner (Nr. 26/2016) fortæller kommunaldirektør Lau Svendsen-Tune og Chef for Strategi og Implementering Ole Hampenberg Andersen om Vordingborg Kommunes ledergruppes længere udviklingsforløb med Connector A/S.

Resultaterne er markante, og vi vil derfor gerne give nogle af de centrale erfaringer med at gå fra ord til handling videre.

I Vordingborg Kommunen er man kommet frem til yderst virksomme bud på hvordan man rykker en direktionen fra at være et antal fagdirektører, der leder hvert sit område til at være en direktion, der leder en helhed. I et så magtfuldt rum som en direktion kræver det tillid, sårbarhed, demontering af frygt, accept af at lede ind over hinandens område og vigtigst af alt: Mod.

Det kræver udvikling af stærke relationer og kendskab til hinanden i chefgruppen – ikke bare ved at holde møder sammen, men ved at lede og arbejde konkret sammen om de mange velfærdsopgaver, der falder uden for chef-domænerne.

Det skaber behov for opbrud af de klassiske ledelseskanaler og kommunikationsmåder. Der skal vækkes en lyst til at eksperimentere med nye dialogformer i og mellem ledelseslagene i kommunen.

Det kræver, at den måde kommunen styrer, måler og evaluerer ledelse på, ikke længere alene er i evnen til at skabe resultater på eget område. Cheferne skal i lige så høj grad ’måles på’ deres evner til at bidrage til andres kerneydelser og evne til at inddrage andre chefers ansvarsområder i egne opgaver for at udvikle faglige synergier, finde potentialer i ’mellemrummene’ og helhedsløsninger, der skaber værdi for borgerne.

De fleste med en daglig gang på kommunale arbejdspladser er klar over, at den kommunale velfærd er under forandring. Et paradigmeskift tales der om. Et skift, der indebærer en ny rollefordeling mellem kommune og borgere, nye samarbejdsformer, hvor der skal ledes ud af egen organisation i samspil med borgere, organisationer og virksomheder. Udfordringen er klar, så det gode spørgsmål er: Hvordan kommunerne ledelsesmæssigt griber opgaven an?

Det sidste år har direktion, chefgruppe og knap 100 ledere i Vordingborg Kommune arbejdet på at finde gode bud. I efteråret 2014 søsattes en ambitiøs proces, der havde strategisk udvikling af velfærdsledelse som ledestjerne. Udvikling af ledelse skulle kobles med udvikling af kerneopgaven, knyttet an til den politiske vision.

Timingen i at koble udvikling af nyt ledelsesgrundlag og ny velfærdsledelse med implementering af den politiske vision og nye styringskoncepter, skabte en platform og en sammenhæng, der var meningsfuld for alle. Som arbejdstitel blev det nye ledelsesgrundlag kaldt et ’Add on’ for at signalere, at det var det nye og supplerende fokus i ledelse – og ikke en erstatning af det gamle. Det mere klassiske ledelsesgrundlag, der støtter op om god personaleledelse, faglig ledelse, driftsoptimering og god budgetstyring, skulle IKKE nedtones. Tværtimod er det vigtigere end nogensinde, at der er sikker drift og meningsfuld styring. Men det er ikke nok. Kommunerne – og i dette tilfælde Vordingborg – er nødt til at udvide forståelsen af, hvad deres kerneopgave er og finde nye veje til at lede den.

’Den fagprofessionelle dagsorden skal flyttes, og vi er nødt til at udnytte hinandens ressourcer maksimalt og de synergier, der er i rummene mellem os’, fortæller Vordingborgs kommunaldirektør Lau Svendsen-Tune.

’Vi kan godt sige, at vi er gode til at lede på tværs og arbejder i det nye paradigme, men når vi hver især er optagede af vores egne opgaver, kræver det mere end gode hensigter at få det til at lykkes. For det første må vi stoppe med at tale om snitfladeproblemer – men i stedet kalde det vigtige samarbejdsflader. Og vi må arbejde med det relationelle og psykologiske samspil i ledergrupperne. Fx får mine chefer løst mange flere sager bilateralt og smidigt nu, hvor vi har arbejdet med at opbygge kendskab og relationer på nye måder. Helt banalt er der for flere sket et skift fra at forberede skriftlige udredninger og holde møder om sager med hinanden, til at få klaret knasterne fx i pauserne på chefgruppemøderne. Jo bedre vi kender hinanden og arbejder med fælles mål, jo mere tillidsfulde bliver vi også i samarbejdet’, fortæller Lau, der også glæder sig over, at der på chefgruppemøderne helt konkret er en anden stemning. ’Man har lyst til at være en del af det på en anden måde. Kritikken af ’envejskommunikation’ er forstummet, og folk beklager sig ikke over at skulle deltage, tværtimod er man nu bekymrede for at være fraværende. Vi er blevet langt bedre til at være sårbare og dele viden. I gamle dage fniste folk, hvis vi skulle lave noget kreativt. Nu er alle med.’

Ingredienserne i ledelsesudviklingsforløbet i Vordingborg Kommune er:

At engagere alle ledere i 17 tværgående ledernetværk, der har som hovedopgave at tale om det, der til enhver tid er organisationens vigtigste udfordring. Netværkene skal være værdiskabende og lære at være i det diffuse. Ledernetværkene har det første år arbejdet med opgaver stillet centralt fra, men der også er rum for sparring og gensidig rådgivning. Alle i chefgruppen har et netværk, som de faciliterer, hvilket i sig selv har været en ny rolle for nogle cheferne.

At skabe rum for at chefgruppen på 20 hoveder får talt om strategi og ledelse – og ikke kun om drift og opgaver. Chefgruppemøder kan hurtigt blive informationstunge og envejskommunikerende. I Vordingborg har man arbejdet med nye mødeformer, som rummer mere fokus på den fælles dialog og eksperimenter. Der er skabt en fælles udviklingsplan for chefgruppen, gruppen har været gennem seminarer, hvor der er arbejdet med relationsopbygning og kendskab til hinandens visioner og kompetencer. Endelig har alle i chefgruppen deltaget i et af fire såkaldte ’prejekter’, som er sat i gang mhb. på at være mere fornyende og øve det mere eksperimenterende samspil.

Møderne i såvel direktionen og chefgruppen er i dag organiseret i forhold til 4 forskellige rum: Et rum, hvor der drøftes og arbejdes med lederskab (og ikke management), hvor konkretisering, hverdagshistorierne om virkeliggørelse af det nye ledelsesgrundlag drøftes og udfoldes. Et rum, hvor der arbejdes med oversættelse og konkretisering af den politiske vision og strategi. Et implementeringsrum, hvor dagordenen i 2015 i høj grad har været øget effektstyring og fokus. Og endelig et laboratorium, hvor der arbejdes med pre-jekter som en arbejdsform, inden det bliver til projekter.

Pre-jekttankegangen har som forudsætning, at projektideer ikke nødvendigvis skal blive til projekter; hvis ikke der sandsynliggøres en forventet (stor) effekt
At arbejde med fælles relevante opgaver for hele ledelsesstrengen, som er afgørende afsæt for at skabe fælles fodslag: Et nyt ledelsesgrundlag, et nyt LUS-koncept, en fælles forståelse af det ændrede kerneopgave og en ny model for arbejdet med innovation og udvikling.
Direktionen er meget bevidst om at tage samme medicin, så fokus på udvikling af samspil på tværs af områder starter helt fra toppen. ’Vi har jo også vores uenigheder’, fortæller Lau, ’men vi skal sætte os ud over, at vi er magtmennesker, gide gøre noget for hinanden og ikke være bekymrede over, hvad der sker, hvis vi leder ind over hinandens områder. Det nye ledelsesgrundlag stiller krav til os også. Det virker som et gult kort, så vi hele tiden gør os umage for at være gode rollemodeller’, siger Lau.

Læs mere om Vordingborg Kommunes bud på vejen fra ord til handling i magasinet Danske Kommuner (Nr. 26/2016 – kræver abonnement).

Vil du vide mere om ligende processer vi kører i andre kommuner så kontakt mig endelig.

Astrid Perregaard

Connector A/S

2017-04-30T22:34:43+00:00